Pedro Sarmento Gouveia: Liderar com Rigor, Visão e Responsabilidade
Há líderes que se definem pela velocidade e outros pela profundidade.
Pedro é, claramente, um construtor de equilíbrio. Um gestor que olha para o negócio como um sistema vivo, não como uma fotografia estática, mas como um filme que precisa de coerência ao longo do tempo.
Com mais de 35 anos de experiência como CFO, CEO, administrador e Interim Manager, Pedro construiu um percurso marcado pela recusa da gestão de curto prazo e pela convicção de que sem visão estratégica, geração de caixa e disciplina financeira não há crescimento sustentável.
“A maior fragilidade das empresas portuguesas, sobretudo das PMEs, é a ausência de uma visão estratégica de longo prazo”, afirma. “Gerem o presente, mas esquecem-se de acompanhar o equilíbrio do negócio ao longo do tempo.”
Do rigor financeiro à visão estratégica
A carreira começou em ambientes multinacionais exigentes, como a Arthur Andersen, passando depois por grandes grupos industriais como a HOECHST PORTUGUESA a EFACEC e a Torraspapel. Foi aí que desenvolveu uma visão global dos mercados, trabalhando com profissionais de várias culturas e absorvendo uma disciplina financeira que ainda hoje marca a sua forma de liderar.
Essa base levou-o, mais tarde, a concentrar grande parte da sua atuação no apoio a PMEs e a empresas participadas por fundos de capital de risco, muitas vezes em contextos de turnaround.
“Portugal tem condições para atingir níveis elevados de prosperidade, mas isso exige uma gestão rigorosa, estratégica e menos dependente de fundos europeus”, defende. Para Pedro, a ambição empresarial tem de ser acompanhada por profissionalismo, ética e integridade, princípios que orientam toda a sua atuação.
Turnarounds: quando o tempo e o cash-flow mandam
Ao longo da carreira, Pedro esteve envolvido em múltiplos processos de reestruturação em setores muito distintos. Para ele, a recuperação de empresas em dificuldades começa sempre no mesmo ponto: reconhecer que é preciso ajuda profissional.
“O sucesso de um Interim Manager depende muito do enquadramento que lhe é dado”, explica. “Só com autonomia e trabalho conjunto com a gestão é possível implementar medidas que, muitas vezes, contrariam hábitos instalados.”
Essas medidas passam por programas integrados de redução de custos, aumento de vendas, reestruturação da dívida, otimização do fundo de maneio e, sobretudo, por um controlo rigoroso do cash-flow operacional.
“Uma empresa com cash-flow operacional negativo entra inevitavelmente numa espiral de endividamento”, alerta. Daí a importância de monitorizar indicadores como o EBITDA ajustado, o ciclo de caixa e métricas operacionais específicas de cada negócio.
Mas Pedro faz questão de sublinhar que reestruturar não é apenas um exercício técnico. A comunicação interna e externa é decisiva para ultrapassar resistências, medos e a perda da zona de conforto. Sem isso, mesmo os melhores planos falham.
Liderar em setores diferentes, com os mesmos princípios
Química, papel, engenharia, telecomunicações, saúde, retalho, capital de risco ou serviços, Pedro passou por realidades muito distintas. Ainda assim, acredita que os princípios fundamentais da gestão são transversais.
“Mudar de setor é recomeçar e reinventar-se. Para mim, isso é estimulante”, admite. Trazer soluções de outros contextos é, muitas vezes, o que permite desbloquear problemas antigos.
No centro de tudo estão sempre as pessoas. Ouvir, comunicar, desenvolver equipas e investir em mentoring e coaching são elementos essenciais da sua liderança. Nos cargos de CFO, procura deixar estruturas de back-office autónomas, robustas e preparadas para o futuro.
“Quando termino um mandato, quero deixar a empresa pronta para enfrentar desafios, independentemente de quem venha a seguir.”
Interim management: foco, exigência e compromisso
Pedro encara o interim management como uma missão com objetivos claros, elevada exigência e forte orientação para a execução. O seu método começa por ouvir: falar com pessoas-chave, perceber forças, fragilidades e recolher diferentes pontos de vista, internos e externos.
Depois, define responsabilidades e objetivos de forma clara, exigindo dos outros o mesmo nível de compromisso que exige de si próprio. Valoriza o trabalho em equipa, mas não evita decisões difíceis quando são necessárias.
“Resistências fazem parte do processo”, reconhece. “O importante é manter o foco, envolver as equipas e garantir responsabilidade na execução.”
Interim ou executivo permanente? A diferença está no tempo
Na sua experiência, a principal diferença entre ser Interim Manager e executivo de longo prazo está no horizonte temporal. Como IM, a pressão por resultados é imediata; como executivo, o prazo é maior, mas o foco na melhoria contínua mantém-se.
“Há sempre esse ‘bichinho’ de querer que a empresa esteja no top 5 do seu setor”, diz. O desafio surge quando a organização não acompanha esse ritmo, tornando essencial comunicar bem, monitorizar a execução da estratégia e envolver as equipas.
Independentemente do papel, Pedro acredita que dados fiáveis, controlo de gestão sólido e capacidade de adaptação são fatores críticos de sucesso.
Dados, tecnologia e decisões melhores
A informação é, para Pedro, um pilar central da liderança moderna. Sem sistemas de controlo de gestão bem estruturados, contabilidade analítica e indicadores alinhados com o negócio, as decisões tornam-se frágeis.
Ao longo dos seus mandatos, encontrou frequentemente ERPs desajustados ou mal utilizados, liderando processos de mudança, implementação de dashboards e integração entre sistemas comerciais e financeiros.
Ferramentas como Power BI, algoritmos e inteligência artificial são hoje fundamentais para analisar performance, simular cenários e acompanhar a concorrência, uma prática que, segundo Pedro, ainda é pouco comum em Portugal.
Mas deixa um aviso claro: as ferramentas só criam valor se as pessoas souberem usá-las. Informação e formação têm de caminhar juntas.
Liderar pessoas em contextos exigentes
Conhecer bem a empresa, perceber a motivação das equipas e alinhar todos com os objetivos do acionista é sempre o ponto de partida. A partir daí, Pedro aposta numa comunicação transparente, definição clara de expectativas e num ambiente de confiança.
“O reconhecimento do trabalho individual e coletivo é essencial para reforçar o compromisso”, sublinha. Autonomia, responsabilidade partilhada e desenvolvimento contínuo de competências são, para si, marcas de uma liderança eficaz, sobretudo em momentos de pressão e mudança.
Liderança internacional como escola de vida
A experiência internacional, incluindo a gestão de uma operação na Roménia como Country Manager, foi um verdadeiro laboratório de aprendizagem. Liderar equipas multiculturais exige flexibilidade, adaptação e respeito por diferentes formas de pensar.
No caso romeno, Pedro encontrou uma cultura muito hierárquica, onde as decisões eram esperadas exclusivamente do “chefe”. Foi através de um intenso trabalho de coaching que conseguiu criar uma verdadeira equipa de direção, capaz de partilhar responsabilidades e decisões.
“Quando a equipa ganhou confiança para contribuir, tudo mudou”, recorda com orgulho.
O CFO de hoje: mais do que finanças
Para Pedro, o papel do CFO evoluiu profundamente. Hoje é um líder estratégico, transversal, envolvido nas decisões do negócio, na transformação digital, na governance e na cultura organizacional.
Pensamento crítico, visão sistémica, capacidade de comunicação, literacia digital e liderança ética são competências indispensáveis. O CFO é também guardião da transparência, da conformidade e da confiança dos stakeholders.
Conselho final: aprender, adaptar e criar valor
Num contexto de mudança constante, Pedro deixa um conselho claro aos líderes financeiros: aprendizagem contínua, curiosidade e resiliência.
“Os desafios devem ser encarados como oportunidades de crescimento”, afirma. Investir em tecnologia, dados, sustentabilidade e competências interpessoais é essencial para construir carreiras sólidas e relevantes.
No fim, tudo se resume a criar valor com responsabilidade, sem nunca perder de vista os princípios éticos que sustentam decisões duradouras.
