Harvard não decidiu. Mas quase
Artigo de opinião de Rui Serapicos, Presidente da AIM – Associação Interim Management Portugal e Managing Partner da Acumen. Originalmente publicado na Vida Económica a 6 de novembro de 2026.
Uma referência à Harvard Business Review quase alterou uma decisão empresarial. A situação fez-me pensar no peso que damos à autoridade de uma fonte e na facilidade com que esquecemos de questionar a sua relevância.
Há dias, numa reunião, assisti a uma situação curiosa. Uma empresa estava a avaliar a contratação de um interim manager. A necessidade era clara, as alternativas tinham sido discutidas e a conversa já se concentrava no perfil mais adequado para a missão. Até que alguém mencionou dois artigos recentes da Harvard Business Review sobre os riscos da nomeação de CEOs interinos. “Mas, afinal, isto não é um risco?”
A pergunta era legítima. O interessante foi a forma como mudou o ambiente da discussão. Uma preocupação que até então não tinha impedido o avanço da decisão ganhou outro peso simplesmente por estar associada a uma publicação de prestígio. Já assisti a situações semelhantes. Basta alguém referir que Harvard, MIT ou McKinsey chegaram a determinada conclusão para que os restantes participantes comecem a olhar para o problema de outra maneira, muitas vezes antes de conhecerem os detalhes da investigação.
Foi então que um dos acionistas interveio: “Já colocámos interim managers para resolver problemas que não tínhamos pessoas internamente para resolver.”
Disse-o sem grandes explicações. Tinha participado numa decisão semelhante, conhecia as dificuldades e lembrava-se dos resultados. A conversa acabou por regressar aos candidatos, às competências necessárias e ao que a empresa pretendia alcançar.
O que dizem, afinal, os estudos
Fiquei a pensar naquele momento. Os artigos em causa, The Pitfalls of an Interim CEO, de Adi Ignatius, e Should You Appoint an Interim CEO?, de Nicolas T. Deuschel, Robert Langan e Christoph Mât, levantam questões importantes sobre os riscos associados a nomeações temporárias para a liderança de topo.
A investigação chama a atenção para as consequências de processos de sucessão mal preparados, particularmente em empresas cotadas, onde uma nomeação interina pode criar incerteza junto dos investidores e ser interpretada como sinal de instabilidade. São preocupações pertinentes. Mas a empresa naquela reunião enfrentava uma situação diferente. Procurava contratar deliberadamente competências executivas para uma missão concreta, com objetivos e duração definidos.
Foi esta diferença que me pareceu ter ficado esquecida. Um estudo pode ser rigoroso e chegar a conclusões válidas sem que essas conclusões sejam diretamente aplicáveis ao problema que estamos a tentar resolver.
No entanto, quando a fonte é suficientemente prestigiada, nem sempre paramos para fazer essa distinção. Os próprios artigos da Harvard Business Review reconhecem a importância do contexto, da definição do mandato e da preparação da transição. Não apresentam a liderança interina como uma solução universalmente inadequada. E existe investigação que acrescenta outra perspetiva.
Um estudo publicado em janeiro de 2026 no International Journal of Organizational Analysis, por Zheng Cheng e Juan Carlos Morales-Solis, analisou 5144 processos de sucessão de CEOs, incluindo 1467 casos de afastamento por mau desempenho.
Os investigadores observaram que, nessas circunstâncias, os CEOs interinos estavam associados a níveis superiores de mudança estratégica quando comparados com líderes permanentes em situações semelhantes.
Isto não significa que os primeiros sejam melhores gestores ou que produzam necessariamente resultados financeiros superiores. Mostra, contudo, como as circunstâncias podem alterar significativamente os resultados observados.
Estudos, experiência e contexto
E leva-me à questão que considero mais interessante. Nas empresas, utilizamos frequentemente estudos, relatórios e opiniões especializadas para fundamentar decisões. É natural e desejável. Mas quantas vezes verificamos se o universo analisado, os pressupostos e as conclusões correspondem à realidade da organização?
Já vi estatísticas de grandes multinacionais utilizadas para justificar decisões em PME portuguesas sem qualquer reflexão sobre as diferenças de dimensão, recursos ou estrutura de gestão. A fonte era credível e os números podiam estar certos. Faltava perceber se tinham relevância naquele contexto.
Também a experiência tem limitações, naturalmente. O facto de uma solução ter funcionado noutra empresa não garante que volte a funcionar. Temos tendência para recordar os sucessos e para atribuir às nossas decisões resultados que podem depender de outros fatores. Mas a experiência permite levantar perguntas que os estudos nem sempre respondem. E a investigação pode ajudar-nos a questionar convicções construídas ao longo dos anos.
É nessa combinação que vejo maior valor. Voltando à reunião, teria sido interessante perguntar ao acionista quais tinham sido as dificuldades daquela missão e o que explicava os resultados alcançados.
Da mesma forma, os artigos da Harvard Business Review poderiam ter servido para identificar riscos concretos e discutir formas de os reduzir. Ambas as perspetivas teriam contribuído para uma decisão mais informada.
Informação a mais, questionamento a menos
Esta preocupação tornou-se ainda mais relevante com a inteligência artificial. Hoje conseguimos encontrar estudos, produzir sínteses e construir argumentos em poucos segundos. A facilidade de acesso à informação é extraordinária, mas também aumenta a tentação de aceitar conclusões bem apresentadas sem verificar os seus fundamentos. Uma resposta convincente pode estar errada ou simplesmente não se aplicar à situação que temos em mãos.
Não considero que tenha sido um erro trazer os artigos da Harvard Business Review para aquela reunião. Pelo contrário, é precisamente esse confronto de perspetivas que espero encontrar numa discussão de gestão. O que me surpreendeu foi a rapidez com que a reputação da publicação quase passou a determinar a decisão, antes mesmo de alguém esclarecer se os riscos identificados eram relevantes para a empresa.
A intervenção do acionista ajudou a recuperar esse contexto. A conversa prosseguiu e a organização voltou a discutir as competências de que precisava. Não sei se a decisão final será a melhor. Só os resultados o poderão demonstrar.
Mas fiquei com uma convicção reforçada: quanto mais informação temos à disposição, mais importante se torna saber questioná-la. Podemos recorrer às melhores universidades, às publicações mais respeitadas, aos consultores mais experientes e às ferramentas de inteligência artificial mais avançadas. Devemos fazê-lo. A responsabilidade de interpretar essa informação e decidir continua, no entanto, a ser nossa.
Afinal, a Harvard não estava naquela sala para decidir. Estávamos nós.
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