Se alguma vez lideraste um grande projecto, conheces bem a sensação. No início, tudo parece promissor — os prazos fazem sentido, os orçamentos parecem razoáveis e o plano está bem estruturado. Mas, aos poucos, começam a surgir fissuras. Os prazos derrapam — os custos disparam. As reuniões tornam-se mais longas, mas as decisões demoram uma eternidade. Eventualmente, já ninguém se lembra bem de quais eram os objectivos iniciais.
E, no entanto, de alguma forma, todos insistem que os projectos ainda estão no bom caminho.
Bent Flyvbjerg, especialista mundial em falhas de projectos, passou anos a estudar porque é que os grandes empreendimentos correm mal. No livro How Big Things Get Done (Como se Fazem Grandes Coisas), concluiu que 99,5% dos projectos de grande escala não atingem os objectivos a que se propuseram. E isto não se limita à construção civil ou a projectos públicos — acontece frequentemente em transformações empresariais, reformulações de sistemas de TI e processos de fusão e aquisição.
Então por que motivo é que os executivos continuam a cometer os mesmos erros?
O problema não está apenas no planeamento fraco ou na confiança excessiva. Quando uma organização se compromete com algo, torna-se quase impossível mudar de direcção — mesmo quando é evidente que não está a resultar.
E é aí que entram os executivos interinos — não como salvadores ou mágicos, mas como elementos externos e objectivos, que não têm de justificar decisões anteriores. O seu papel não é fazer com que as pessoas se sintam confortáveis — é obter resultados.
O Verdadeiro Motivo Pelo Qual as Empresas Persistem em Projectos Falhados
Em 2011, a General Electric fez uma aposta arriscada na transformação digital. Jeff Immelt, então CEO da empresa, investiu milhares de milhões na GE Digital, com a visão de a tornar na “Microsoft do software industrial”.
O problema? A GE não era uma empresa de software.
Dentro da empresa, muita gente via os sinais de alerta. O produto não estava a ter adesão, e o mercado não reagia como se esperava. Mas, em vez de se adaptarem, insistiram. Estavam convencidos de que, com mais empenho, conseguiriam forçar a transformação.
Quando a nova liderança finalmente decidiu mudar de rumo, a GE já tinha perdido 11 mil milhões de dólares, e grande parte do negócio digital tinha colapsado.
E a verdade é que ninguém dentro da empresa ficou surpreendido.
Isto é o que se chama a Falácia do Compromisso — os líderes investem tanto num plano que, mesmo quando os sinais indicam que “isto não está a funcionar”, convencem-se de que é apenas um contratempo temporário. É como continuar a investir numa acção em queda, com esperança de “recuperar o prejuízo”.
Como Um Interim Manager Teria Gerido a Situação de Forma Diferente
Um líder interino competente não teria o luxo de esperar por uma viragem milagrosa. Teria:
- Contido as perdas rapidamente — em vez de perseguir um objectivo inalcançável, teria revisto o que estava a funcionar.
- Dado ouvidos aos cépticos — teria valorizado as preocupações internas, em vez de as ignorar.
- Mudado de rumo mais cedo — talvez reduzindo o investimento ou concentrando esforços num mercado mais pequeno e exequível.
Isto teria salvo a GE Digital? Talvez sim, talvez não. Talvez o projecto estivesse condenado desde o início. Mas uma coisa é certa: demorar demasiado tempo a admitir o fracasso só agravou a queda.
A Armadilha da Confiança Que Afunda Projectos
Existe uma ideia muito difundida de que líderes confiantes tomam sempre as melhores decisões.
Mas isso nem sempre é verdade.
A investigação de Flyvbjerg mostra que, quanto mais confiantes são os líderes, maior é a tendência para subestimarem os riscos e sobrestimarem os benefícios. É por isso que tantos projectos arrancam com prazos irrealistas — e quando há atrasos, a culpa é atribuída a factores externos, em vez de se reverem os pressupostos errados.
Veja-se o exemplo do projecto de comboio de alta velocidade da Califórnia. Deveria custar 33 mil milhões de dólares e ligar Los Angeles a São Francisco, com arranque previsto para 2020.
Avançando até ao presente:
- O custo já ultrapassou os 100 mil milhões de dólares.
- O projecto está longe de estar concluído.
- Os críticos já o chamam de “comboio-bala para lado nenhum”.
E, mesmo assim, as autoridades da Califórnia recusam-se a cancelar o projecto.
Porquê? Porque quando alguém compromete a carreira com um projecto, fará de tudo para o manter vivo — independentemente do custo.
Porque é que os Líderes Interinos Vêem o Que os Outros Não Vêem
Ao contrário dos executivos permanentes — que muitas vezes estão emocional e politicamente ligados a um projecto — os líderes interinos não têm de defender decisões passadas.
Isso não quer dizer que acertem sempre. Alguns podem agir de forma precipitada, cortando custos sem avaliar os impactos de longo prazo. Outros tentam avançar rápido demais em organizações que exigem uma gestão de mudança mais cautelosa.
Mas há algo que trazem sempre consigo: a disposição para fazer as perguntas difíceis.
- Estamos a medir o sucesso da forma correcta?
- Estamos a subestimar a complexidade?
- Qual é a forma mais rápida de obter dados fiáveis?
Enquanto os executivos permanentes frequentemente perseguem grandes transformações, os líderes interinos sabem que pequenas vitórias testáveis é que impulsionam o sucesso.
A Execução é Onde as Empresas Falham
Mesmo quando a estratégia está certa, é na execução que os projectos muitas vezes desmoronam.
Porquê?
- Decisores a mais atrasam tudo.
- O medo de falhar impede equipas de mudar de rumo.
- Falta de responsabilidade clara gera debates intermináveis.
Executivos interinos não têm tempo para teatro corporativo. O papel deles exige acção rápida, enquanto os líderes permanentes ficam frequentemente presos à política interna e às relações pessoais.
Veja-se o caso do falhanço da integração de ERP na Volkswagen. A empresa tentou, durante anos, unificar os sistemas de TI à escala global, convencida de que um único sistema ERP traria maior eficiência.
Mas ignoraram várias realidades:
- Os mercados locais tinham exigências fiscais e legais muito distintas.
- Algumas fábricas usavam sistemas antigos e incompatíveis.
- A transição foi tão disruptiva que as operações quase pararam.
Se um líder interino tivesse sido chamado, talvez a Volkswagen tivesse optado por um projecto-piloto em algumas regiões, em vez de impor uma implementação global. Em vez disso, gastaram mais de mil milhões de dólares a tentar adaptar um sistema que nunca foi feito para tanta complexidade.
O Futuro da Liderança é Interino
Gostava de poder dizer que todos os projectos podem ser salvos. Mas nem todos podem. Alguns estão mesmo demasiado comprometidos.
Mas quanto mais cedo se admitir a realidade, maiores são as hipóteses de reverter a situação.
Se o teu projecto está parado, atrasado ou fora de controlo, pergunta a ti próprio:
- Estamos a forçar um plano falhado só porque já investimos demais?
- Precisamos de alguém com um novo olhar — que desafie o status quo?
- Será que um líder interino é a peça que está a faltar para quebrar este ciclo?
Porque a verdadeira questão não é se o teu projecto está condenado.
É se estás disposto a ser a pessoa que diz: “Basta.”