As organizações que mais beneficiam da liderança interina são aquelas que já não precisam dela
Quando as pessoas ouvem o termo gestão interina, muitas vezes imaginam uma empresa em crise.
Uma empresa precisa de uma reestruturação. Um executivo sénior sai inesperadamente. O desempenho diminui e torna-se necessária uma intervenção imediata.
Essas situações existem, naturalmente, e continuam a representar uma parte importante da nossa profissão.
Mas já não a definem.
Ao longo das últimas três décadas, tenho acompanhado a evolução da gestão interina: de uma solução especializada, principalmente associada a situações de recuperação e reestruturação, para uma disciplina de liderança reconhecida, que as organizações utilizam para acelerar o crescimento, gerir transformações e reforçar as suas próprias capacidades de gestão.
Essa evolução transformou também o papel do gestor interino.
Hoje, as organizações não devem simplesmente perguntar se um executivo interino consegue resolver um problema. Devem perguntar que conhecimento, experiência e capacidade de liderança a organização irá conservar depois de terminada a missão.
Isto é especialmente importante para as PME, que enfrentam atualmente muitos desafios — como a reconfiguração das cadeias de abastecimento dos OEM, a digitalização, a sucessão e a internacionalização — e que não têm capacidade financeira para manter permanentemente gestores de topo.
As organizações não compram experiência. Compram capacidade.
Todas as missões de gestão interina começam com um desafio empresarial.
Esse desafio pode envolver acelerar o crescimento, liderar uma transformação, lançar uma nova operação, gerir um período de incerteza ou transferir competências de gestão.
Alcançar resultados é, naturalmente, essencial.
Mas os resultados, por si só, não são suficientes.
Particularmente nas pequenas e médias empresas, as organizações estão a investir em algo muito mais valioso do que uma liderança temporária. Estão a investir em conhecimento que permanece depois de terminada a missão.
Uma das contribuições mais valiosas que um gestor interino pode dar é transferir conhecimento, experiência e competências práticas para as pessoas que continuarão a liderar a organização.
Se esse conhecimento partir juntamente com o gestor interino, apenas uma parte da missão terá sido bem-sucedida.
O verdadeiro objetivo é deixar gestores mais fortes, equipas mais fortes e uma organização mais capaz do que aquela que existia antes da intervenção.
A competência cria credibilidade. A confiança torna a mudança possível.
Ao longo da minha carreira, uma lição manteve-se extraordinariamente consistente.
A competência técnica é essencial.
Mas o sucesso de uma missão de gestão interina depende tanto das relações humanas como da experiência operacional.
Muitas organizações têm colaboradores que dedicaram vinte ou trinta anos da sua vida à empresa.
Conhecem a sua história.
Compreendem a sua cultura.
Construíram relações que não podem ser substituídas de um dia para o outro.
A introdução de um líder externo nesse contexto cria naturalmente alguma incerteza.
As pessoas podem preocupar-se com o seu futuro.
Podem recear perder responsabilidades ou influência.
Nas empresas familiares, as expectativas adicionais e as dinâmicas familiares acrescentam frequentemente uma outra camada de complexidade à missão.
Por isso, um gestor interino tem duas responsabilidades: cumprir os objetivos definidos e criar confiança suficiente para que as pessoas aceitem e apoiem a mudança que está a acontecer.
A transferência de conhecimento só acontece quando existe confiança.
Os projetos bem-sucedidos começam com clareza.
Objetivos claros.
Expectativas claras.
Responsabilidades claras.
Sem esse alinhamento, até o executivo interino mais experiente terá dificuldade em produzir resultados duradouros.
Isto é particularmente importante nas empresas de capital privado e nas empresas familiares.
A experiência ensinou-me que o sucesso a longo prazo exige o compromisso de todas as pessoas cujo apoio é essencial para o projeto.
Sem esse compromisso partilhado, a competência técnica, por si só, raramente é suficiente.
Uma missão de gestão interina bem-sucedida cria autonomia, não dependência.
Um dos momentos mais gratificantes de qualquer missão é chegar ao ponto em que a organização já não depende do gestor interino.
Não porque o trabalho tenha ficado por concluir.
Mas porque o conhecimento foi transferido.
As capacidades foram desenvolvidas.
A equipa de liderança está preparada para continuar de forma autónoma.
Esse é, na minha perspetiva, o verdadeiro critério de sucesso da liderança interina.
Os mercados continuarão a evoluir.
As empresas continuarão a enfrentar novos desafios.
A experiência externa continuará a desempenhar um papel importante.
Mas as organizações criam valor duradouro quando utilizam a liderança interina não apenas para resolver problemas imediatos, mas também para reforçar as suas próprias pessoas e capacidades.
Porque as missões de gestão interina mais bem-sucedidas não são recordadas pelos problemas que resolveram.
São recordadas pelo conhecimento que deixaram.
