Joana Garoupa: “Mobilizar não significa conseguir que toda a gente concorde com tudo.”
Passou por agências, multinacionais, energia, gestão e advisory. Liderou a marca e a comunicação global da Galp num período de transformação profunda e trabalhou a marca da Siemens num contexto de transformação do negócio. Hoje é diretora geral da Garoupa INC. Nesta conversa, Joana Garoupa fala sobre o que separa uma decisão de uma transformação, sobre os limites da comunicação e sobre aquele que considera o maior ponto cego de uma liderança: a distância entre a reputação que uma empresa julga ter e a real.
A convicção que a experiência obrigou a rever
Durante muito tempo, Joana Garoupa acreditou que bastavam três coisas para mobilizar pessoas: uma boa estratégia, argumentos sólidos e capacidade para os comunicar bem. Continua a acreditar nelas. Mas percebeu que “não chegam. E, em algumas circunstâncias, nem sequer são o mais importante.”
A razão está na própria natureza das organizações. “As organizações não são máquinas que se põem a funcionar através de apresentações bem construídas”, explica. São feitas de pessoas, interesses, relações de poder, hábitos e receios, e de “uma enorme capacidade para resistir à mudança, mesmo quando toda a gente diz que a quer”. Por isso, uma estratégia pode fazer todo o sentido numa sala de administração e ser completamente incompreendida, ou até rejeitada, por quem a tem de executar.
A experiência na Galp ensinou-lhe muito sobre isto. Numa empresa com operações em vários países, equipas numerosas e negócios diferentes, percebeu rapidamente que “alinhar uma mensagem é muito mais fácil do que alinhar comportamentos”. E que a comunicação não substitui as decisões difíceis, nem resolve incoerências entre aquilo que a liderança diz e aquilo que a organização faz.
Aprendeu também que nem sempre é preciso ser o protagonista da mudança. “Às vezes, o nosso papel é criar as condições para que outros a façam acontecer.” Foi uma das razões que a levaram a sair do contexto corporativo e a criar a Garoupa INC: continuar a trabalhar com organizações, mas a partir de uma posição que lhe permitisse “questionar, desafiar e construir com elas”, sem estar necessariamente condicionada pela estrutura em que operam.
Hoje, a convicção é simples: “Uma boa estratégia não é aquela que fica bonita num documento. É aquela que muda a forma como uma organização toma decisões, trabalha e cria valor.” E a comunicação só cumpre verdadeiramente o seu papel quando ajuda essa mudança a acontecer.
Organograma novo, organização igual
Nas administrações, há um erro comum: “confundir decisão com transformação”. Aprova-se uma nova estratégia, anuncia-se uma reorganização, mudam-se algumas pessoas de lugar, lança-se uma nova identidade, e fica a sensação de trabalho feito. Mas a organização pode continuar exatamente igual, “apenas com um organograma novo e um conjunto de palavras diferentes para descrever o que já fazia”. Para Joana Garoupa, “a transformação começa quando as prioridades mudam de verdade”.
Como perceber cedo se uma transformação está a avançar ou se existe apenas uma narrativa bem construída? Um dos sinais é a distância entre o discurso da administração e o discurso das equipas. E o teste é simples: “Se perguntarmos a cinco pessoas de áreas diferentes quais são as prioridades da empresa e obtivermos cinco respostas distintas, temos um problema de alinhamento.” Se todos conhecem a nova estratégia, mas continuam a ser avaliados pelos mesmos indicadores e recompensados pelos mesmos comportamentos de sempre, o problema é de coerência. Se todos a conhecem, mesmo adaptando as respostas aos seus contextos, então sim, a mudança já está em curso.
Nas grandes organizações, há ainda um risco adicional: a informação que chega à administração é excessivamente filtrada. “Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior é a distância à realidade operacional. As pessoas aprendem rapidamente o que os seus líderes gostam de ouvir e o que é preferível não levar para a reunião.” Por isso, uma transformação séria precisa de indicadores de negócio, naturalmente, mas também de mecanismos para escutar a organização sem filtros.
O serviço de urgência das organizações
“A comunicação é frequentemente chamada para resolver problemas que não criou.” Joana Garoupa descreve-a como “uma espécie de serviço de urgência das organizações”: quando alguma coisa corre mal, alguém pergunta se já foi preparada uma mensagem, uma campanha ou um plano de comunicação. Muitas vezes, a pergunta certa deveria ser outra: “o que é que está realmente a correr mal?”
Não nega que existam problemas de comunicação: estratégias mal explicadas, lideranças que não conseguem traduzir uma visão em prioridades concretas, organizações que comunicam como se todas as pessoas tivessem o mesmo contexto, as mesmas motivações e o mesmo nível de informação. Comunicar uma transformação exige muito mais do que anunciar decisões: exige explicar porquê, o que muda, o que não muda, quais são as implicações para cada pessoa e o que se espera dela.
Mas há uma fronteira que não se pode ignorar. Se a estratégia não responde a um problema real, se os objetivos são contraditórios, se as decisões não têm recursos para ser executadas ou se a liderança não está alinhada, “não há campanha que resolva o assunto”. Pode até haver uma boa adesão inicial, mas será uma adesão frágil, “porque as pessoas vão confrontar o discurso com a realidade”.
É uma distinção a que dá muita importância. “A comunicação tem uma capacidade extraordinária para tornar as coisas claras, mas não deve ser usada para tornar aceitável aquilo que não faz sentido.” Por isso, quando uma organização lhe diz que precisa de comunicar melhor uma decisão, a primeira coisa que quer perceber é se a decisão está bem clara. “Parece uma pergunta básica, mas nem sempre é a mais popular.”
Mobilizar também não significa conseguir que toda a gente concorde com tudo. Numa transformação haverá sempre desconforto, resistência e interesses divergentes. O objetivo não é eliminar o conflito, mas criar compreensão suficiente para que as pessoas percebam a direção, confiem no processo e saibam qual é o seu papel.
O verdadeiro teste à comunicação, diz, é este: depois de ouvir a mensagem, as pessoas sabem o que está a mudar, por que razão está a mudar e o que precisam de fazer de maneira diferente? Se a resposta for não, há um problema de comunicação. “Se sabem tudo isso, mas não acreditam na direção escolhida ou não encontram condições para agir, neste caso o problema é outro.”
A reputação que se tem na cabeça e a que existe cá fora
Como a administração conhece os motivos das suas decisões, tende a acreditar que os outros também os compreendem. Como sabe o esforço que está a fazer para mudar, espera que esse esforço seja reconhecido. Mas, lembra Joana Garoupa, “a reputação não é construída a partir das nossas intenções. É construída a partir daquilo que os outros observam, experimentam e comentam sobre nós.”
Os exemplos são fáceis de reconhecer. Uma empresa pode acreditar que está a ser inovadora e os seus clientes continuarem a considerá-la lenta e burocrática. Pode dizer que as pessoas estão no centro da sua estratégia e ter colaboradores que sentem que nunca são ouvidos. Pode investir muito em sustentabilidade e continuar a tomar decisões que contradizem a imagem que pretende construir. Essa distância é, para Joana, “um dos pontos cegos mais importantes da gestão”.
O trabalho de marca na Siemens e na Galp, em organizações com diferentes geografias, atividades e públicos, reforçou-lhe uma ideia: a marca não deve ser vista “como uma camada de comunicação que se coloca por cima do negócio”. É também a expressão das escolhas que a empresa faz, da experiência que proporciona e da confiança que consegue conquistar.
Olhar de fora traz outra vantagem. “Posso fazer perguntas que, dentro da organização, nem sempre são fáceis de colocar.” Pode questionar pressupostos, comparar a intenção da liderança com a experiência dos stakeholders e identificar incoerências que se tornaram invisíveis para quem convive com elas todos os dias. Isto porque as organizações acabam por normalizar os seus próprios problemas: “Aquilo que começou por ser uma exceção transforma-se num procedimento, depois num hábito e, finalmente, numa característica que ninguém questiona. Até alguém de fora perguntar.”
Mas o espelho só é útil se vier acompanhado de vontade para agir. Dizer a um CEO que existe um problema de cultura e/ou reputação interessa-lhe pouco se não o conseguir ajudar a perceber de onde vem, qual é o seu impacto e o que pode fazer para o resolver. “Não criei a Garoupa INC para ser uma crítica de bancada às empresas.”
No fundo, a reputação é “um ativo de gestão, não um exercício de vaidade”. Influencia a capacidade de atrair talento, conquistar clientes, estabelecer parcerias, mobilizar investidores e atravessar momentos difíceis. E, como qualquer ativo, exige trabalho continuado. Por isso, conclui, “o maior ponto cego de uma liderança é acreditar que a reputação que tem na cabeça corresponde à reputação que existe cá fora”.
Comunicação perfeita, credibilidade frágil
Dizer demasiado cedo, dizer demasiado pouco ou descobrir que aquilo que se comunica já não corresponde à experiência real das pessoas? Para Joana Garoupa, o maior risco é a incoerência entre o que se diz e aquilo que as pessoas experienciam. Dizer demasiado cedo pode criar expectativas que a organização ainda não está preparada para cumprir. Dizer demasiado pouco abre espaço a rumores, interpretações e narrativas construídas por terceiros. Mas quando a comunicação deixa de corresponder à realidade, o problema é muito mais profundo: “a empresa começa a perder credibilidade. E a credibilidade é muito mais fácil de perder do que de recuperar.”
Reconhece que, numa transformação, existe naturalmente uma tensão entre a necessidade de comunicar e a necessidade de ainda ter algumas respostas por fechar. Nem tudo pode ser anunciado antes de estar decidido, e nem todas as decisões podem ser explicadas em simultâneo.
O risco mais subestimado é, provavelmente, acreditar que uma boa narrativa consegue compensar esse gap durante muito tempo. As empresas têm cada vez mais canais para comunicar, ferramentas para medir reações e capacidade para produzir conteúdos sofisticados. Com a inteligência artificial, essa capacidade vai aumentar ainda mais: “será cada vez mais fácil produzir mensagens impecáveis, personalizadas e aparentemente convincentes”. Mas, como sublinha Joana Garoupa:
“Quanto mais fácil for produzir comunicação perfeita, mais importante será a autenticidade daquilo que a sustenta.”
Uma mensagem pode ser tecnicamente brilhante e, ainda assim, não convencer ninguém, sobretudo quando as pessoas têm experiências concretas que a contradizem.
“A reputação não se protege com silêncio, nem com excesso de comunicação.” Protege-se com decisões coerentes, transparência proporcional ao que se sabe e capacidade para reconhecer os erros antes que alguém tenha de os denunciar. E, quando existe um problema, é preferível assumi-lo, explicar o que vai ser feito e demonstrar progressos do que tentar escondê-lo atrás de uma campanha.
Quem faz as perguntas difíceis
Para Joana Garoupa, é este um dos papéis mais importantes de quem trabalha em comunicação e reputação: não ser apenas a pessoa que encontra as palavras certas, mas também aquela que faz as perguntas difíceis. Porque, no final, “as pessoas não exigem que as empresas sejam perfeitas. Exigem, cada vez mais, que sejam coerentes, que assumam responsabilidades e que cumpram aquilo com que se comprometem.”
