Turnaround de uma Construtora Familiar com Interim Management
Como uma construtora familiar portuguesa, à beira da insolvência, recorreu a dois interim managers da Acumen para recuperar liquidez, reconquistar a confiança da banca e dos fornecedores e reter o conhecimento crítico dentro da organização.
Área: Interim Finance & Operations Leadership | País: Portugal | Duração do mandato: 12 meses
O problema
Fundada em 1989, a empresa construiu ao longo de quase três décadas uma sólida reputação regional na construção residencial e comercial, chegando a atingir um volume de negócios anual superior a 21 M€. Era uma empresa familiar de média dimensão, com identidade própria e uma cultura fortemente enraizada.
A crise financeira de 2008–2009 alterou por completo essa trajetória. A forte contração do crédito à habitação, o adiamento ou cancelamento de projetos públicos e privados e o alargamento generalizado dos prazos de pagamento no setor reduziram o volume de negócios para cerca de um terço do nível anterior, em 2015.
Em meados de 2015, a situação era crítica. A pressão sobre a tesouraria e sobre a credibilidade da empresa junto da banca e dos fornecedores crescia de mês para mês, e o risco de insolvência era real.
Indicadores concretos da situação em 2015
– 6,4 M€ de dívida bancária.
– 1,6 M€ de pagamentos em atraso a fornecedores.
– 125 000 € de custos fixos mensais com pessoal.
– 110 000 € de custos fixos mensais com rendas.
– Volume significativo de stock por vender, exposto a risco de obsolescência.
– Apenas 20% dos clientes geravam a maior parte da rentabilidade, havendo vários contratos a operar com margens negativas.
O dilema
O Conselho de Administração tinha de resolver dois problemas em simultâneo: recuperar liquidez e credibilidade junto da banca e dos fornecedores, a uma velocidade que permitisse evitar a insolvência; e garantir que o conhecimento operacional e financeiro necessário para gerir o negócio permanecia dentro da empresa quando a crise passasse.
Foram ponderados três caminhos:
– Recuperação interna, conduzida exclusivamente pelas equipas existentes. Oferecia um conhecimento profundo da empresa, mas com o risco de faltar a objetividade e a experiência em turnaround que a situação exigia.
– Uma grande consultora internacional, que garantia credibilidade junto da banca, mas cuja proposta se limitava a três meses de diagnóstico, sem compromisso com a implementação. A execução exigiria uma nova proposta e custos adicionais, ou acabaria por recair, de qualquer forma, sobre as equipas internas.
– Uma equipa especializada de interim management, com envolvimento executivo direto no diagnóstico e na execução, e com o objetivo explícito de transferir capacidades para a organização antes de sair.
Com a banca a pressionar e as reservas de tesouraria a diminuir, o CEO decidiu nomear uma equipa de interim managers da Acumen.
A abordagem: interim management com autoridade executiva
Dois interim managers assumiram funções executivas diretas, reportando ao Conselho de Administração, com um mandato de 12 meses e total autonomia para propor medidas estruturais. Um ficou responsável pelas Finanças e pela relação com a banca; o outro pelas Operações, Vendas e Recursos Humanos.
Os primeiros dias
Nos primeiros dias, a equipa congelou as despesas não essenciais, contactou os credores para alargar prazos de pagamento e assegurou uma reserva mínima de tesouraria para manter a operação em funcionamento. Constituiu ainda, desde o primeiro dia, uma equipa interna de transição, um sinal claro de que o objetivo era trabalhar com a organização existente e não substituí-la.
Seguiu-se um diagnóstico aprofundado de duas semanas, que identificou as operações deficitárias, os contratos problemáticos e as lacunas de capacidade interna.
O plano de recuperação
Com base neste diagnóstico, os interim managers construíram, em conjunto com a liderança da empresa, um plano de recuperação estruturado segundo a metodologia ADMAIT (Avaliar, Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Transferir). O plano combinava ganhos rápidos, como a renegociação de contratos de fornecimento e o reescalonamento de obras para evitar penalizações, com mudanças estruturais no controlo de custos e na orçamentação. Cada novo processo teve, desde o início, um responsável interno e ficou devidamente documentado.
Finanças e relação com a banca
O interim Finance Manager liderou as negociações com os bancos, apresentando um diagnóstico detalhado e um plano de estabilização credível, assente em projeções realistas: redução de custos, alienação de ativos não estratégicos e reorientação para segmentos de maior margem, como a reabilitação urbana e os projetos industriais de menor dimensão.
Operações
O interim Operations Manager centralizou as compras e a logística, renegociou os contratos com fornecedores e introduziu um sistema simples de controlo de margens por projeto, a par de uma redução do número de colaboradores e de um controlo mais rigoroso do stock.
Uma decisão sensível
A reestruturação exigiu também uma decisão delicada em matéria de pessoas: uma função desempenhada por um membro da família fundadora foi identificada como redundante, com base em critérios objetivos de desempenho, duplicação de funções e alinhamento com a nova estrutura. O Conselho preparou cuidadosamente, com antecedência, a comunicação interna.
A decisão gerou resistência visível, dado o peso da pessoa na cultura da empresa. Ainda assim, a transparência do processo reforçou, em vez de fragilizar, a confiança na direção definida pela liderança, e levou o Conselho a formalizar critérios objetivos de desempenho para todas as áreas do negócio.
Transferência de capacidades
A partir do terceiro mês, os interim managers passaram progressivamente a um papel de mentoria: workshops curtos sobre técnicas específicas, associados a shadowing, devolveram gradualmente a responsabilidade à equipa interna. Na terceira ronda de negociações com a banca, já era o responsável financeiro interno quem liderava a mesa, com o interim manager a apoiar nos bastidores.
Foi criado um repositório partilhado com modelos de controlo financeiro, políticas e lições aprendidas, e reuniões semanais mantinham a equipa de interim management próxima do progresso, sem se apropriar dele.
Resultados
Ao fim de nove meses, eram já visíveis os primeiros sinais de recuperação: fluxo de caixa estabilizado, redução das responsabilidades bancárias, prazos de pagamento renegociados com os principais fornecedores, melhoria das margens nos novos contratos e, acima de tudo, a recuperação da confiança dos stakeholders.
Ao longo dos 12 meses de mandato, a empresa alcançou os seguintes resultados:
– EBITDA positivo.
– Redução da dívida bancária e renegociação dos spreads em cerca de 2 pontos percentuais.
– Redução de 15% nos custos operacionais.
– Melhoria de 7 pontos percentuais nas margens dos projetos.
– Desenvolvimento e promoção de dois quadros internos a funções de liderança.
– Implementação de um plano de continuidade e governance, com reuniões regulares de gestão e planos de ação mensuráveis.
Passagem do testemunho
Antes da conclusão do mandato, os interim managers e os novos responsáveis internos construíram em conjunto uma checklist de transição, com o ponto de situação dos projetos em curso, os contactos-chave e os riscos remanescentes, acompanhados dos respetivos planos de mitigação.
Nas últimas semanas, a equipa interna assumiu por completo a gestão do dia a dia, enquanto os interim managers passaram a um papel de observação e coaching. Uma reunião formal de passagem de testemunho encerrou o mandato, e ambos os interim managers permaneceram disponíveis para apoio pontual nas semanas seguintes.
A empresa não regressou ao volume de negócios anterior à crise, mas saiu mais pequena, mais rentável e, sobretudo, mais sustentável. Pela primeira vez em muitos anos, com uma visão clara a médio prazo do seu próprio negócio.
Lições
Este caso mostra que o interim management consegue resolver duas exigências que normalmente puxam em sentidos opostos: a urgência de uma crise financeira e a disciplina de construir capacidade interna duradoura.
– Autoridade para decidir e executar faz a diferença. Uma grande consultora podia ter trazido credibilidade externa ao diagnóstico. Mas só uma equipa com autoridade executiva e responsabilidade pela execução conseguiu estabilizar o negócio.
– A transferência de capacidades tem de começar no primeiro dia. Equipa de transição, responsáveis internos por cada processo, mentoria e documentação permitiram que a empresa continuasse a funcionar, e a decidir, depois da saída dos interim managers.
– Credibilidade junto da banca constrói-se com realismo. Um diagnóstico detalhado e projeções realistas deram à negociação uma base sólida, num momento em que a confiança estava fragilizada.
– Critérios objetivos protegem a decisão e a cultura. Mesmo a decisão mais sensível, que envolveu a família fundadora, reforçou a confiança quando assentou em critérios claros e numa comunicação transparente.
– Uma empresa mais pequena pode ser uma empresa melhor. O objetivo da recuperação não foi repor o volume de negócios anterior, mas construir um negócio rentável e sustentável.
Perfil de organização beneficiária
Empresas familiares e de média dimensão, em setores expostos a ciclos económicos e a prazos de pagamento alargados, com pressão da banca e dos fornecedores, margens desiguais entre clientes e contratos, e necessidade de preservar o conhecimento crítico do negócio durante e depois de um processo de recuperação.
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